این ادعاها به حدی تنظیم است که چشم پوشی از آنها عاقلانه نیست. از خود پرسید چگونه ژاپنی ها توانستند معجزه کنند. به خاطر داشته باشید که آنها هیچ نوع منابعی طبیعی ندارند و از بازارهای خود نیز هزاران کیلومتر فاصله دارند. همچنین فراموش نکنید که چهل سال قبل محصولات انها فقط تقلید مبتذلی از کالاهای غربی. (جان مک دانلد، ۱۳۸۲)
پیش گامان مدیریت کیفیت فراگیر
دبلیوادوارد دمینگ- پدر جنبش کیفیت
دمینگ[۲۰] (۱۹۹۳-۱۹۰۰) در حالی که در اداره ملی آمار آمریکا کار می کرد موجه شد که فنون آماری کنترل کفیت برای اصلاح نقایص کافی هستند اما برای بهسازی روش اجرای کارها نامناسبند و در صورتی که تغییر در فرآیند به وجود نیاید اشتباه ها پیوسته تکرار خواهند شد. اصل فلسفه دمینگ این بود که برای بهسازی دایم کیفت محصول کارکنانی که کار را انجام می دهند. باید در بهسازی فرآیند تولید مشارکت داشته باشند.دمینگ عقیده داشت که علاوه بر تلاش های جسمانی عقل و شعور و همچنین احساس مسئولیت کارکنان نیز باید در فرایند کیفیت دخالت داشته باشد. عامل کلیدی جلب تعهد کارکنان در دیدگاه مشترک گروه ها نسبت به بهسازی دایم نهفته است. بعد از جنگ دمینگ به عنوان مشاور فنون آماری به ژاپن اعزام گردید. عقاید او از جانب ژاپنی های جنگ زده که منابع خود را از دست داده بودند. بیشتر از بازار پررونق امریکایی که هر چیزی که در آن تولید می شد به فروش می رفت. با اشتیاق روبرو گردید. فسلفه دمینگ در ۱۴ اصل معروف او خلاصه می شود که در آنها خواستار حذف ارزیابی هایی محدود کننده عملکرد پرداخت های واسطه به عملکرد سهمیه ها و پاداش های بهره وری در قابل آموزش مستمر در کار برنامه های آموزش و پرورش شخصی از بین بردن موانع میان بخش های سازمان رفع واهمه کارکنان به نحوی که بتوانند کار اثر بخشی ارائه دهند. و برطرف ساختن کلیه سدهایی که مانع از بالیدن به نتایج کار می شود شده است. از دمینگ به علت رویکردش در ارزیابی عملکرد و رد مدیریت برحسب اهداف انتقاد می شود اما او از نظر نقش عمده ای که در تفکر نهفته در اعجاز اقتصادی ژاپن بعد از جنگ داشته است. اعتبار بسیار دارد. (نورتون، اسمیت،۱۳۸۹[۲۱]).
مشکلات پنج گانه مدیریت کیفیت دمینگ:
۱-فقدان هدف پایدار و نبود عزم راسخ همگانی در اجرای برنامه ها
۲-تکیه بیش از اندازه برسود آوری و اهداف کوتاه مدت
۳-فقدان نظام ارزشیابی کارکنان به صورت برآورد شایستگی ها با بررسی سالیانه عملکرد آنان
۴-جابجایی بیش از اندازه مدیران
۵-تصمیم گیری مدیریت مبتنی بر اطلاعات کمی و عدم توجه به عوامل کیفی کار
راه حل های ارایه شده برای برطرف نمودن این مشکلات:
۱-مدیر باید سر سختانه بیماری های پنجگانه مذکور را از خود دور کند.
۲-مدیریت در راه تازه ای که پیش می گیرد نیازمند از خود گذشتگی دلیری و احساس سربلندی می باشد.
۳-مدیریت باید نیاز به تغییر و دگرگونی را برای تمامی کارکنان و سایر افرادی که در رابطه با سازمان کار می کنند طرح کند.
۴-فعالیت های هر سازمان باید به مراحل جداگانه تفکیک شود و مشتریان هر مرحله باید دقیقا شناسایی شوند.
۵-روشهای کار درهر مرحله را باید بهبود بخشید به گونه ایی که کارکنان بتوانند به یاری همدیگر برای دستیابی به کیفیت دلخواه کوشش کنند.
۶-تمامی عواملی انسانی سازمان باید همچون اعضای یک تیم درکار مشارکت داشته و در بهسازی ورود و خروجی مرحله خود موثر باشند. (ایمانی ودیگران، ۱۳۸۵).
۷-ساختار مشارکت باید متناسب با دیدگاه کیفیت گرایی سازماندهی شود
نتیجه این که از نقطه نظرات صاحب نظران علم کیفیت فراگیر این نتیجه حاصل می شود که مدیریت کیفیت فراگیر از ترکیب تئوری های مختلف تشکیل شده است. مدیریت ارشد و میانی نقش بسزایی در توسعه و ارتقای کیفیت محصول و خدمات داشته و تحقق اهداف کیفیت با توجه به رضایتمندی مشتری و توجه به فرانید تولید از بدو ورود تا عرضه کالا یا خدمات به مشتری نهایی امری ضروری است. همچنین اجرای TQM در سازمانهای آموزشی مستلزم انطباق آن با شرایط منحصر به فرد آن سازمانها و داشتن راهبردهای اجرایی مناسب است. در نهایت باید گفت TQM همراه با آموزش تمامی عوامل انسانی سازمان و التزام علمی مدیریت به آن فراهم می شود. (ایمانی ودیگران، ۱۳۸۵).
جوزف.ام. جوران
در معدن طلا وجود دارد عبارتی است که جوران (متولد ۱۹۰۴) ابداع کرده است تا نشان دهدکه با شناسایی و حل مشکلات کیفیت. صرفه جویی های عمده ای که هزینه ها به عمل خواهد آمد. جوران که آمریکایی اما متولد بالکان است زندگی حرفه ای خود را به عنوان مهندس آغاز کرد و مانند دمینگ دعوت شد که در ژاپن به تدریس و سخنرانی بپردازد. او عقیده دارد که فقط بیست درصد از مشکلات کیفیت به کارگران مربوط می شود و پیشرفت ها عمده کیفیت در نتیجه برخورد و نگرش مدیران حاصل می گردد. به نظر او کنترل کیفیت باید به صورت بخش لازم و کمکل کنترل مدیران انجام شود. از آنجائی که اکثر سازمان ها از بهای که در قبال کارهای اشتباه می پردازند آگاهی ندارند. او از اندازه گیری کمیت مشکلات کیفیت استفاده کرد تا مدیران را به مسئله کیفیت حساس نماید. او عقیده دارد که فقط بیست درصد از مشکلات کیفیت به کارگران مربوط می شود و پیشرفت ها عمده کیفیت در نتیجه برخورد و نگرش مدیران حاصل می گردد. به نظر او کنترل کیفیت باید به صورت بخش لازم و کمک کنترل مدیران انجام شود. از آنجائی که اکثر سازمان ها از بهای که در قبال کارهای اشت

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.

باه می پردازند آگاهی ندارند. او از اندازه گیری کمیت مشکلات کیفیت استفاده کرد تا مدیران را به مسئله کیفیت حساس نماید.(نورتون و اسمیت ،۱۳۸۹).
جوران نیز مانند دمینگ از مدیران ارشد غربی انتقاد کرده است و موضع او عمدتا تلاش برای غلبه بر رویکردهای منفی از طریق تاکید بر آموزش و رهبری مدیران ارشد است. جوران معتقد است که کیفیت به طور اتفاق پیش نمی آید. برنامه ریزی نخستین مورد از موارد سه گانه کیفیت او یعنی برنامه ریزی کنترل و بهسازی را تشکیل می دهد. اکنون عناصر اصلی مدنظر او در اجرای برنامه ریزی استراتژیک کیفیت در سراسر شرکت به صورت ویژگی های استاندارد برنامه ریزی سازمان درآمده است. یعنی: شناسایی نیازهای مشتری تفسیر این نیازها و طراحی محصولاتی برای برآوردن آنها بهینه سازی ویژگی های محصول به نحوی که هم نیازهای سازمان و هم نیازهای مشتری را برآورده سازد ایجاد و بهینه سازی فرایندهایی برای تولید محصول آزمایش فرایند به طور کامل و آماده کردن آن برای بهره برداری. (نورتون و اسمیت ،۱۳۸۹).
فیلیپ. بی. کرازبی[۲۲]
فیلیپ کرازبی (متولد ۱۹۲۶). ۱۴ سال معاون شرکت و مدیر کیفیت در موسسه ITT بود. در سال ۱۹۷۹ کتاب کیفیت رایگان است را نوشت که در زمره کتاب های پرفروش قرار گرفت. در سال ۱۹۹۱ از موسسه فیلیپ کرازبی کناره گیری و موسسه کاریر چهار را برای پرورش مدیران ارشد تاسیس کرد از نظر کرازبی کیفیت یعنی انطابق با الزاماتی که شرکت در نتیجه شناسایی نیازهای مشتریان خود برقرار می کند کیفیت خوب یا بد بالا یا پایین هیچ مفهومی ندارد. اندازه گیری کیفیت بهایی است که در نتیجه عدم انطباق پرداخت می شود. یعنی هزینه عدم اجرای درست کار در نخستین بار طبق برآورد او نظام هایی که اجازه می دهند کار به نحو نادرست انجام شود به طوری که به اجرای مجدد نیاز داشته باشد بین بیست تا سی و پنج درصد درآمد سازمان بهینه خواهند داشت. بهسازی کیفیت فرایندی است که نیازمند تصمیم و آموزش و همچنین اجراست. ۱۴مرحله کرازبی برای بهسازی کیفیت ازجمله تعهد مدیران، تشکیل گروه های افقی بهسازی، ارزیابی هزینه کیفیت، ارتقای آگاهی کیفی کلیه کارکنان، اقدام برای اصلاح مشکلات پایش پیشرفت و وجود سرپرست های آموزش شامل می شود. کرازبی عقیده دارد که بعضی سازمان ها مشکلات کیفیت را با مدیریت نابخردانه و بی مبالات کارکنان پیچیده تر می کنند. او کارکنان را تشویق می کند برای خود اهداف بهسازی در نظر بگیرند و هر گونه مشکل یا مانعی را به مدیران اطلاع دهند. کارهای بعدی او رویکرد جامع تری را نسبت به بهسازی در بر می گیرد و پنج عامل را لازمه موفقیت همیشگی سازمان می داند:
۱٫کارکنان به طور معمول کارها در همان مرحله نخست به درستی انجام دهند.
۲٫تغییرات پیش بینی شوند و به نفع سازمان مورد استفاده قرار گیرند.
۳٫رشد انسجام یافته و سودآور باشد.
۴٫محصولات و خدمات جدید هنگام نیاز ارائه شوند.
۵٫همه کارکنان از کار در سازمان راضی و خشنود باشند. (نورتون، واسمیت، ۱۳۸۹)
کرازبی کیفیت فراگیر را در یک کلمه جمع بندی می کند: پیشگیری. او معتقد است به پیشگیری باید با نقطه نظر مرسوم یعنی دستیابی به کیفیت از طریق بازرسی آزمون و بازبینی جایگزین شود پیشگیری تنها نظام مطلوب است. در فلسفه او راجع به کیفیت جایی در سطوح قابل قبول آماری وجود ندارد زیرا در این صورت این باور به وجود می آید که اشتباهات اجتناب ناپذیرند.
کرازبی واکسن کیفیت را که باید شرکت ها به کار بردند تا از عدم تطبیق جلوگیری کنند متشکل از سه جز می داند:
اراده
آموزش
اجرا
کرازبی معتقد است؛ هزینه کیفیت در بیشتر شرکتها بین ۱۵ تا ۲۰ درصد فروش محصول همه شرکت است و این هزینه برای نشان دادن مشکلات کیفیت به مدیریت می تواند یک معیار باشد. این هزینه در واقع هزینه عدم همسازی با نیاز است. کرازبی چهار عامل را در دستیابی به مدیریت کیفیت قطعی می دانست. این چهار عامل در جدول نشان داده شده است. همینطور در جدول توصیه های چهارده گانه او آمده است.
جدول۲-۷ : نظام مدیریت کیفیت از نظر کرازبی (رجب بیگی و سلیمی، ۱۳۷۸)

تعریف کیفیت: همسازی با نیازها
نظام: پیشگیری

Tags: