دانلود پایان نامه مدیریت در مورد یادگیری سازمانی

پایان نامه مدیریت

فیلتر
کردن و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات رنج می برند. نقطه کور هنگامی اتفاق می افتد که فعالیت جستجو بسیار محدود است و یا جهت آن اشتباه باشد. فیلتر کردن داده ها هنگامی اتفاق می افتد که داده ها در قالب چارچوب های موجود گنجانده نشوند. و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات باعث می شود تا دانش هنگامی که مورد نیاز است در دسترس نباشد.
خطا در تفسیر : فرایند تفسیر، فرایند پیچیده و ناشناخته است بنابراین ناتوانی های متعددی درطول فرایند تفسیر اتفاق می افتد. خطای تفسیر عموماً به خاطر ضعف در تفسیر آماری رخ می دهد. تعداد کمی از افراد پیش نیازهای نتیجه گیری منطقی را می دانند و تعداد کمی نیز با قوانین و محدودیت های فرایندهای احتمالی آشنا هستند.
ناتوانی در اقدام : ناتوانی در اقدام سومین نوع ناتوانی است. بسیاری از افراد دارای ریسک پذیری کمی هستند و در مقابل اجرای رویکردهای آزمایش نشده و ناآشنا مقاومت می کنند. بر این اساس برای ایجاد تغییر، درجه ای از خودآگاهی ضروری است. وضع موجود کاملاً باید درک شود، تنها بعد از آن است که اقدام اصلاحی امکان می پذیرد(Ibid, P54).

ب) موانع یادگیری از نظر یانگ:
بر اساس نظر یانگ موانع یادگیری عواملی هستند که باعث ناتوانی در خلق و عمومی کردن ایده می شوند. یانگ هفت عامل را به عنوان ناتوانی های یادگیری مطرح کرده است. هفت عاملی که توسط یانگ یه عنوان ناتوانی های یادگیری معرفی شده اند مشابه عواملی است که توسط گاروین مطرح شده با این تفاوت که دسته بندی آن ها متفاوت است. این ناتوانی ها به شرح ذیل می باشند:
ناتوانی کوری : اولین گام در ایجاد ایده شناسایی مسأله و یا فرصت ها است. برای این منظور مدیران لازم است وضعیت موجود را با اهداف سازمانی مقایسه و مغایرت ها را شناسایی نمایند. بررسی مغایرت ها باعث ایجاد کشش خلاق و فعال نمودن فرایند خلق ایده و عمومی کردن آن می شود. مشکل در درک مغایرت ها نوعی ناتوانی یادگیری است که به آن کوری می گویند. به طور دقیق تر، کوری مربوط به ناتوانی در درک دقیق محیط سازمان است که ناشی از فرایند اسکن کردن ضعیف است.
ناتوانی حل سرانگشتی مسائل : خلق ایده های جدید هم نیاز به تحلیل مشکل و فرصت دارد و هم نیاز به ابداع راه حل های جدید دارد. بسیاری از شرکت ها فاقد متدهای رسمی یا غیررسمی برای پاسخ گویی به تحولات محیط هستند. به این ناتوانی حل سرانگشتی مسائل گفته می شود. بسیاری از سازمان ها دچار این ناتوانی بوده و در درک سازمان به صورت یک سیستم و مجموعه ای از بازخوردها عاجز هستند.
ناتوانی فقدان تنوع : این ناتوانی به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه ها مربوط است. هر چه تعداد تفسیرهای متنوع در سازمان گسترش می یابد یادگیری سازمانی نیز بیشتر می شود. ناتوانی فقدان تنوع و ناتوانی حل سرانگشتی مسائل دو ناتوانی مرتبط اما مجزا هستند. ناتوانی فقدان مربوط به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه های موجود در سازمان است در صورتی که ناتوانی حل سرانگشتی مسائل به کیفیت تحلیل مربوط است.

ناتوانی همبستگی قوی : سازمان های همبسته قوی، سازمان هایی هستند که در بین واحدها و دپارتمان های آن ها از لحاظ سیاست ها و رویه ها اختلافی وجود ندارد. سلسله مراتب در این سازمانها سخت و تصمیم گیری متمرکز است. این سازمان ها انعطاف ناپذیر و تطبیق پذیری کمی دارند. در طرف مقابل سازمان های همبسته ضعیف وجود دارد که به سازمان ها اجازه خودگردانی در موقعیت های منحصر به فرد داده می شود. در این نوع سازمان ها هر واحد استراتژیک اجازه دارد استراتژی ها، رویه ها و تکنولوژی خود را پیاده سازی نماید.
ناتوانی معلولیت : تفاوت مزیت رقابتی شرکت ها بیشتر از آن که مربوط به چگونگی تصمیم باشد
مربوط به چگونگی تبدیل آن به عمل است. معلولیت یعنی ناتوانی در عمل و معلولیت سازمانی نیز اشاره به ناتوانی سازمان در انجام عمل یا پیاده سازی رویه جدید دارد. معلولیت هنگامی می تواند اتفاق بیفتد که سازمان بر انجام کارهای گذشته که منسوخ شده است تأکید ورزد. اگر سازمان دچار معلولیت شده باشد ایده ها و راه حل های فراوانی وجود دارد که نمی توانند به عمل تبدیل شده و تغییر کوچکی ایجاد می شود. سیستم پاداش پشتیبانی کننده رفتار قدیمی، قوانین سخت، رویه ها، فرهنگ سازمانی، اهداف متضاد، چشم انداز ضعیف و بدون شور و هیجان همگی منجر به آن می شود تا ایده ها به عمل تبدیل نشود.
ناتوانی یادگیری خرافاتی : ایده هنگامی خلق می شود که تجارب و نتایج سازمانی ارزیابی شوند، در حافظه سازمانی کد شوند و به تمام ناحیه های مرتبط انتشار یابند. سازمان ها هم مانند انسان ها ممکن است هنگامی که تجارب خود را اشتباه تفسیر می کنند و یا هنگامی که داده ها، معانی و یا اسطوره های کمی دارند، خرافاتی شوند. ناتوانی در تفسیر دقیق معانی باعث می شود تا ارتباط میان اقدامات سازمانی و خروجی ها اشتباه تعیین شود. این معمولاً به خاطر تلاطم محیط یا ابهام ایجاد می شود.
ناتوانی انتشار ناکارآمد : کدگذاری یادگیری گذشته در حافظه سازمانی از طریق روتین های جدید، سیاست ها، رویه ها، نقشه های مفهومی، نرم های رفتاری، فرهنگ سازمانی، مستندسازی کاغذی و داده‌های کامپیوتری اتفاق می افتد. اما این روش ها کافی نیستند و باید آن چه که یاد گرفته شده است به تمام حوزه های سازمان مرتبط گردد. این کار از طریق سیستم های ارتباطی مانند شبکه کامپیوتری، آموزش اجتماعی سازی، و تیم های بین بخشی اتفاق می افتد. معمولاً دینامیک قدرت و همچنین سلسله مراتب سازمانی مانع از انتشار ایده ها می گردد(Young, 1999,P47)

ابعاد یادگیری سازمانی
برای اندازهگیری یادگیری سازمانی از عاملهای یادگیری استفاده میشود.عاملهای یادگیری سازمانی عناصر یادگیری هستند که برآیند انها وسعت و عمق یادگیری را در سازمان نشان میدهد و به درک بهتر جریان یادگیری در سازمان کمک میکند.مهمترین کاربرد عاملهای یادگیری استفاده از آنه برای ساخت سیستمهای اندازهگیری است.


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

1- تعهد مدیریت برای یادگیری سازمانی
مدیریت باید اهمیت یادگیری را درک کرده و فرهنگی را در سازمان ایجاد نماید که کسب، خلق و انتقال دانش بعنوان یک ارزش بنیانی در سازمان درنظر گرفته شود(Stata, 1989,P67).
مدیریت باید با صراحت راهبردی بودن یادگیری را بیان کند زیرا یادگیری سازمانی ابزاری ارزشمند برای رسیدن به نتایج بلند مدت است(Ulrich et.al, 1993,P87), همچنین مدیریت باید مطمئن شود که کارکنان، اهمیت یادگیری را درک کرده اند، چرا که یک عامل اساسی در موفقیت سازمان می باشد(Senge, 1990,P91). در نهایت مدیریت باید مدلهای ذهنی و باورهای قدیمی را حذفکند،این باورهای قدیمی هرچند که ممکن است به تغییر واقعیتهای گذشته کمک کند، اما اکنون ممکن است مانعی برای یادگیری باشد. چرا که این باورها باعث تداوم فرضیاتی می شود که مناسب وضعیت فعلی سازمان نیست(1994, P11. McGill et.al).

2- دید سیستمی
افراد مختلف، بخشها و نواحی سازمان باید دید واضحی نسبت به اهداف سازمان داشته باشند و بفهمند که چگونهمی توان به توسعه آنها کمک کرد(Jerez-Gomez et al, 2005,P20) زمان باید بعنوان سیستمی در نظر گرفته شود که از بخشهای مختلفی ساخته شده که هریک کارکرد خاص خود را دارند، اما بصورت هماهنگ با یکدیگر کار می کنند(Lahteenmaki et al, 2001,P81). نگرش به سازمان بعنوان یک سیستم تلویحاً، شناختاهمیت ارتباطات برای تبادل اطلاعات و خدمات را گسترش می دهد(Stata,P27 1989) و نتیجه آن توسعه مدلهای ذهنی مشترک است(Nelson and Winter, 1982,P54) . زیرا یادگیری سازمانی، دانش درک و باورهای مشترک را بکار می گیرد و با وجود زبان مشترک با درگیر شدن همه افراد، سرعت این فرآیند افزایش می یابد. بنابراین وجود زبان مشترک باعث یکپارچگی دانش شده که یک جنبه کلیدی برای توسعه یادگیری سازمانی است(Garvin, 1999,P73) .
3- فضای باز و آزمایشگری

 
 
یادگیری خلاق یا همان یادگیری حلقه دوم، نیازمند فضای باز است و به ایده ها و نقطه نظرات جدید داخل سازمانی یا بیرونی اهمیت می دهد. همچنین این نوع یادگیری به دانش فردی اجازه می دهد که بصورت باثبات نوسازی شده،گسترش و بهبود یابد Senge,1990,P96)).
فضای باز برای ایده های جدید که از درون سازمان یا بیرون آن می آید، موجب آزمایشگری می شود که یک جنبه ضروری برای یادگیری خلاق است. زیرا این روش به دنبال جستجوی راه های نوآور منعطف برای حل مسائل فعلی و آتی با بهره گرفتن از روشها و رویه های مختلف است(Cohen, and Levinthal,1990,P81 ).
آزمایشگری نیازمند فرهنگی است که خلاقیت را بعنوان توانایی کارآفرینی و آمادگی برای انجام ریسک های کنترل شده و پشتیبانی از ایده هایی که می توان از اشتباهات دیگران آموخت، ارتقا می دهد(Senge, 1990, P109).
4- انتقال و یکپارچه سازی دانش
چهارمین قابلیت به دو فرآیند کاملاً مرتبط به هم انتقال و یکپارچگی دانش داخلی برمی گردد که به جای پی در پی بودن بصورت همزمان اتفاق می افتد. کارایی این دو فرآیند به وجود ظرفیت جذب دانش (1990,P99Cohen, and Levinthal,,) بر می گردد که موانع داخلی انتقال بهترین اقدامات را در درون سازمان حذف می نماید, (Stata, 1989,p68) انتقال، گستره ای از دانش داخلی کسب شده در سطح افراد را در برمی گیرد که اساساً از طریق صحبت و تعامل بین افراد ایجاد می شود، به عبارت دیگر، از طریق جریان ارتباطات، محاوره و مذاکره، فرآیند انتقال انجام می شود. جریان ارتباطات اساساً روی سیستم های اطلاعاتی فعال قرار می گیرد که دقت و در دسترس بودن اطلاعات را تضمین می کند(Leonard-Barton,1992) با توجه به محاوره و مذاکره تیم های کاری و جلسات افراد، می تواند گردهمایی های ایده آلی برای تشریک ایده ها و انتقال دانش باشد(Kim Daniel1993,p41) نقش اصلی تیم های کاری با تمرکز بر تیم های چند رشته ای و چند وظیفه ای برای توسعه یادگیری در ادبیات ذکر شده است (1984,p95. Daft) انتقال، تفسیر و یکپارچگی دانش کسب شده توسط افراد باعث خلق مجموعه ای از دانش می شود که در فرهنگ، فرآیندهای کاری سازمان و عناصر نگهداری دانش (حافظه سازمانی) قرار می گیرد.
بنابراین این دانش می تواند متعاقباً بازیافت شده و در موقعیت های مختلف حتی با چرخش شغلی رسمی کارکنان بکار برده شودGoh , Richards,1997,p59)).
بخش سوم: مبانی نظری مزیت رقابتی پایدار،
تعریف مزیت رقابتی
مزیت رقابتی، عامل یا ترکیبی از عوامل است که باعث می شود، در محیط رقابتی سازمان موفق تر از سایر سازمان ها عمل کند. در تعریف دیگر، مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی هایی دانسته شده است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می سازد. همچنین مزیت رقابتی، ارزش های قابل ارائه شرکت برای مشتریان است، به نحوی که این ارزش ها از هزینه های مشتری بالاتر است .[Porter, 1986, 137- 145]
تاکنون تحقیقات بسیاری برای شناسایی مهمترین عواملی که در مزیت رقابتی نقش دارند و همچنین، روش‌های حفظ مزیت رقابتی صورت گرفته اند. “مهارت های متمایز ” [پیترز، 1984] فرهنگ سازمانی [بارنی، 1986] قابلیت های سازمانی [الریچ، 1992]، دستیابی بیشتر به منابع یا مشتریان و محدود کردن فعالیت رقبا [پانکج، 1986] فناوری اطلاعات [پورتر و میلر، 1998] مزیت های جغرافیایی[کوین، 1993]، حفاظت در برابر پنج نیروی رقابتی [پورتر،1979] زمان و بسیاری دیگر از متغیرها، به عنوان منشأ ایجاد مزیت رقابتی پیشنهاد شده اند.
مبانی فکری و نظری ههای متفاوتی که در دور ههای زمانی گوناگون در رابطه با محیط و سازمان و رابطه این دو مطرح شده اند، به نوعی در شکل گیری مفاهیم راهبرد و مدیریت راهبردی در آن زمان تأثیرگذار بوده و دیدگاه های متفاوتی نسبت به آنها ایجاد کرده اند. این تغییرات در مفهوم مزیت رقابتی نیز ایجاد شده است. در جدول 2-1، عواملی که در مبانی نظری مبنای مزیت رقابتی هستند، نشان داده شده است.
جدول 2-1) عواملی که در مبانی نظری، منشأ مزیت رقابتی هستند
عوامل منشأ مزیت رقابتی نویسنده و صاحب نظران
مشتری مداری، شناخت نام، سود بالا Aaker (1989)
شایستگی و image، بازاریابی و سرویس دهی، قابلیت های مالی، قابلیت های خلاقیت، شایستگی های فناورانه و تفاوت های بهینه خط مشی هزینه ی کم و قیمت گذاری Bamberger (1989)
فرهنگ سازمانی Barney (1986)
شایستگی های محوری Barney (1991,1997), Barney and Zajac (1994), Grant(1991), Hall (1992,1993), Hofer and Schendel (1978), Klein and Hiscocks (1994), Lado et al. (1992), Naugle and Davies (1982), Prahalad and Hamel (1990), Roberts and Shea (1996), Schendel (1994), Schulze (1993), Synder and Eberling (1992), Winterschied (1994
سرمایه فیزیکی، سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی Barney (1991)
مقیاس، هزینه و هم افزایی های تقاضا، محصول، فرآیند و نوآوری های مدیریتی، قراردادها، ارتباطات خوب، فرهنگ شرکت، تخصص سازمانی، یادگیری مولد، اثر تجربه، فناوری اطلاعات، نوآوری، کیفیت و مهارت های ارتباط با مشتری، مهارت های کارکردی، مهارت های اجرایی Bharadwaj et al. (1993)
مهارت های مدیران عالی Castanias and Helfat (1991)

عوامل منشأ مزیت رقابتی نویسنده و صاحب نظران
فناوری اطلاعات، طراحی شغل، جریان کار، نیروی انسانی Chan and Heide (1992)
فناوری اطلاعات Cho (1996)
ثبات رهبری، تفاوت های مقیاس و حوزه، تفاوت های جغرافیایی، ویژگی های سازمانی، ویژگی های عملیاتی Coyne (1985)
مدیریت کیفیت Doz and Prahalad (1988)
شهرت محصولات، دانش فنی کارکنان، دانش فنی عرضه کنندگان، دانش فنی توزیع کنندگان شبکه ها، پایگاه های اطلاعاتی، دانش عمومی، رازهای تجاری، مدیریت پیوندها
منحنی یاگیری Hall (
1992)
عوامل وضعیتی، عوامل نگرشی، عوامل رفتاری Haskell (1989)
شایستگی های مدیریتی، تمرکز راهبردی، شایستگی های مبتنی بر داده، شایستگی های مبتنی بر تبدیل، شایستگی های مبتنی بر ستاده Lado, Boyd and Wright (1992)
فناوری اطلاعاتی، مدیریت پیوندها، منحنی یادگیری Porter and Millar (1985)
صرفه به مقیاس، تفاوت محصول، دستیابی به کانال های توزیع، پشتیبانی درون داد عملیات، لجستیک برون داد، بازاریابی و فروش، خدمات، زیر ساختارهای شرکت، مدیریت منابع انسانی، توسعه و بهبود فناوری تدارکات، بهینه کردن پیوندها، هماهنگی پیوندها Castanias and Helfat (1991)
اندازه بازار هدف، برتری در دستیابی به منابع یا مشتریان، ایجاد موانع در فعالیت رقبا Pankaj (1986)
تمرکز بر رضایت مشتری، نوآوری مستمر، بهبود مداوم مهارت ها Peters (1984)
همترازی سازمانی Powell (1992)
منابع انسانی؛ کارگزینی، پاداش ها، بهبود، ارزیابی، ارتباطات Ulrich (1987)
تعلق کارکنان ، تعلق مشتریان Ulrich (1991)

عوامل منشأ مزیت رقابتی نویسنده و صاحب نظران
زمان Stalk (1988)
سرعت، ثبات، تیزهوشی، چابکی، نوآوری Stalk, Evans and Schulman (1992)
ابهام علی Reed and DeFillippi (1990)
مدنیریت کیفیت جامع Spitzer (1993), Powell (1993)
سیستم های کنترل مدیریت Simons (1990)
مدیریت مالی، تولید، مهندسی، مدیریت عمومی، بازاریابی، مهارت ها، تحقیقات بازار، تحقیق و توسعه محصول، توزیع، امور حقوقی، پرسنلی Snow and Hrebiniack (1980), Hitt and Ireland (1986)
طراحی محصول، طراحی فرایند Sisodia (1992)
مدیریت عملکرد، کاربرد منابع، انگیزش و اشتیاق، ارتباطات، توسعه و بهبود، مهندسی فرایند، مدیریت سفارش Turner and Crawford, 1994
دانش سازمانی Tecce2001
مفهوم مزیت رقابتی
برای هر شرکتی در هر صنعتی که باشد کلید موفقیت تنها اتکاء بر یک منبع برای کسب مزیت نیست بلکه بهترین و موفق ترین شرکت ها می دانند که همواره باید از زوایای تازه ای به مزیت رقابتی بنگرند و از انواع منابع برای

90