منابع تحقیق درمورد تعالی سازمانی

پایان نامه مدیریت

کارکنان و مدیران با مفاهیم آشنایی دارند در این صورت روش کارگاهی و در مراحل آتی روش پروفورما و جایزه بکارگرفته می شوند.
………………………………..
1-Matrix Diagram Approach 2-Pro-Forma Approach
3-Workshop Approach 4-Award Simulation Approach
مقایسه روش ها
مدل EFQM تأکید می کند که یک راه منحصر به فرد صحیح برای خودارزیابی همه سازمان ها وجود ندارد. فرهنگ و ساختار سازمانی از یک سو و منافعی که از انجام خودارزیابی مدنظر است از سوی دیگر، در انتخاب مناسب ترین رهیافت خودارزیابی، تأثیر می گذارند (نجمی و حسینی،1387).
به عبارت دیگر برای انتخاب رهیافت مناسب باید به دو سؤال زیر پاسخ داده شود:
با توجه به فرهنگ سازمان، در اولین خودارزیابی کدام رهیافت احتمال موفقیت بیشتری دارد؟
آیا خروجی مدنظر از خودارزیابی قرار است یک ملاک دقیق برای مقایسه سازمان مورد نظر با بهترین سازمان ها باشد؟
رهیافت های مختلف خودارزیابی که معرفی شدند از نظر حجم کار مورد نیاز و زمان اجرا کاملاً متفاوت هستند. میزان دقت خروجی های خودارزیابی، درست در حد دقت و جامعیت اطلاعاتی است که برای این کار گردهم آمده اند و به همین دلیل مهم است که رهیافت انتخابی متناسب با هدفی باشد که از خودارزیابی مدنظر است(نجمی و حسینی،1387،84). در هرکدام از رهیافت ها نکته کلیدی مورد توجه این است که خودارزیابی جزیی از فرآیند بهبود مستمر در سازمان شما باشد. مراحل اصلی در فرآیند خودارزیابی، برنامه ریزی اجرایی1 و پیاده سازی2 است. در مرحله تشخیص3 لازم است به سؤالات زیر پاسخ داده شود(نجمی و حسینی،1387):
کدام یک از نقاط قوت شناسایی شده سازمان، را باید حفظ کرد تا بیشترین تأثیر را داشته باشد؟
کدام یک از نقاط قوت شناسایی شده سازمان، در آینده تقویت شده یا بیش از پیش مورد بهره برداری قرار خواهند گرفت؟
در کدام حوزه ها (با این که می دانیم نیازمند بهبود هستند اما چون نقش محوری در ارتباط با کسب و کار ما ندارند) فعلاً برای بهبود اقدامی نمی کنیم؟
………………………….
1-Action Planning 2-Implementation 3-Diagnostic Phase
کدام حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی کرده ایم که رسیدگی به آن ها بیشترین اهمیت را دارد؟
چگونه بر میزان پیشرفت در فعالیت های بهبود نظارت می کنیم؟
همانطور که بیان شد همه روش های خودارزیابی برای استفاده در جای خود کاملاً معتبر بوده و هیچ کدام از رهیافت ها در همه حالت ها بهترین رهیافت نیست. تصمیم نهایی جهت انتخاب بهترین روش برای سازمان، به فرهنگ سازمانی و نتایج مورد انتظار بستگی دارد(نجمی و حسینی،1387). در جدول 2-4 رهیافت های معرفی شده برای خودارزیابی با هم مقایسه شده اند.
جدول 2-4: مقایسه عمومی بین رهیافت های مختلف خود ارزیابی مدل EFQM
عوامل مقایسه
رهیافت
تعیین نقاط قوت و حوزه های نیازمند بهبود
دقت امتیازدهی
دانش مورد نیاز مدل EFQM
بازدید از محل
نیاز به ارزیاب آموزش دیده
منابع مورد نیاز
پرسشنامه
خیر
پایین
خیر
خیر
خیر
پایین – متوسط
ماتریس
خیر
پایین
خیر
خیر
خیر
پایین – متوسط
کارگاهی
بله
متوسط
بله
خیر
مشاور( تسهیل کننده)
متوسط
پروفرما
بله
متوسط رو به بالا
بله
اختیاری
بله
متوسط رو به بالا
شبیبه سازی
بله
بالا


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

بله
اختیاری
بله
بالا
مأخذ:(نجمی و حسینی، 1387)
مقایسه روش های ارزیابی صورت گرفته نشان می دهد که روش پرسشنامه در مقایسه با سایر روش ها به امکانات کمتری احتیاج داشته و قابلیت اجرای سریع دارد ولیکن این روش برای سازمان هایی مناسب است که در شروع فرآیند خودارزیابی باشند.
2-4-6-18 منطق رادار
در مدل EFQM برای ارزیابی وضعیت سازمان در ارتباط با 9 معیار اصلی و 32 معیار فرعی و تعیین میزان امتیاز کسب شده از منطق رادار استفاده می شود. رادار برگرفته از حروفR،A،D،A وR بوده و معنی هر یک از این حروف اختصاری عبارتند از(جلوداری،1385،51):
R: نتایج1
A: رویکرد2
D: تسری(جاری سازی)3
A: ارزیابی4
R: بازنگری5
در مدل EFQM برای هر یک از موارد فوق تعاریفی به صورت استاندارد ارائه شده و ارزیابان را موظف به رعایت این استاندارد در ارزیابی ها نموده است. به صورت کلی در ارزیابی ها می بایست قاعده زیر را که به طور خلاصه در جدول 2- 5 نمایش داده در نظر گرفت.
جدول2-5: اصول منطق رادار
نتایج
توانمندسازها
روند
هدف
مقایسه
علت و معلول
محدوده
رویکرد
استقرار
ارزیابی و بازنگری
مأخذ:( جلوداری،1385)
……………………………..
1-Results 2-Approach 3-Deployment 4-Assessment 5-Review
حال به تشریح هر یک از اصول منطق رادار پرداخته می شود.
نتایج
نتایج نشان دهنده این است که سازمان در حال دستیابی به چه چیزی است و به چه سمتی حرکت می‌کند. نتایج حاصل از توانمند سازها هستند. نتایج، تعالی و دامنه شمول کارهای ارزش‌افزا برای ذینفعان و اثر بخشی و کارایی سازمان را اندازه می‌گیرند. نتایج در سه حوزه کلی برداشت های ذی نفعان، اهداف عملکردی داخلی سازمان از لحاظ مالی، فرامالی و عملیاتی و مقایسه‌های بیرونی اندازه‌گیری می‌شوند(شایق،1384).
در حوزه نتایج مدل EFQM، که شامل چهار حوزه نتایج مشتری(6)،نتایج کارکنان(7)،نتایج جامعه(8) و نتایج کلیدی عملکرد (9) می‌باشد، با بهره گرفتن از مقوله نتایج مورد بررسی و امتیازدهی قرار می‌گیرد. در نتایج موارد زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:
روندها
اهداف
مقایسه
علت ‌ها و ریشه‌ها
دامنه شمول
توانمندسازها
در حوزه توانمندسازها، پنج حوزه :
رهبری
خط‌مشی و راهبرد
کارکنان
شراکت‌ها و منابع
فرایندها
با چهار عنصر RADAR یعنی رویکرد، تسری، ارزیابی و بازنگری مورد بررسی قرار می‌گیرند.
رویکرد
رویکرد نشان دهنده این است که یک سازمان چه چیزی را برای انجام، طرح‌ریزی کرده است و دلایل برای انجام آنها چیست. رویکرد در واقع اهداف و جهت‌گیریها برای هریک از زیر معیارها همراه با تعریف و توسعه مؤثرترین فرایندها برای دستیابی به آنها را مدنظر قرار می‌دهد. بنابراین در سازمان های متعالی رویکردها دارای خصوصیات زیر هستند:
مناسب، صحیح و منطقی هستند.
یکپارچه هستند.
تسری
تسری نشان دهنده این است که یک سازمان چه‌کاری برای تسری و استقرار رویکرد انجام می‌دهد. در واقع تسری ترجمه عملی رویکرد است. بنابراین در سازمانهای متعالی(شایق،1384):
رویکردها در حوزه‌های مرتبط از طریق سطوح و تقسیمات سازمانی مناسب مستقر شده‌اند.
رویکردها به شکل نظام مند و بخوبی اجرا شده‌اند.
رویکردها درک و مورد پذیرش تمامی ذی نفعان قرار گرفته‌اند.
رویکردها قابل اندازی‌گیری هستند(کارایی).
ارزیابی و بازنگری
ارزیابی و بازنگری نشان دهنده این است که یک سازمان چگونه رویکرد و تسری آنرا مورد پایش و اندازه‌گیری قرار می‌دهد، چگونه یادگیری انجام می‌شود و چگونه نتایج این فعالیت ها برای شناسایی، الویت‌بندی، طرح‌ریزی و اجرای بهبودها مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. بنابراین در سازمان های متعالی:
رویکردها و تسری آنها، موضوعی برای اندازه‌گیری قانونمند اثربخشی خواهد بود.
با رقبا، متوسط صنعت مورد نظر، بهترین ها در بخش صنعتی یا خدماتی یا بهترین در کلاس جهانی مقایسه شده‌اند.
فعالیت های یادگیری جزو تعهدات خواهد بود و برای شناسایی و تسهیم بهترین تجربیات و فرصتهای بهبود مورد استفاده قرار می‌گیرند.
برونداد اندازه‌گیری و یادگیری مورد تجزیه و تحلیل قرارگرفته و از نتایج آن برای شناسایی، الویت‌بندی، طرح‌ریزی و اجرای بهبودها استفاده می‌گردد. در واقع بهبود به حفظ نقاط قوت و همچنین بهبود زمینه‌های بهبود، اشاره دارد و بازتاب دهنده نوآوری و خلاقیت در سازمان نیز هستند.
کاربردهای منطق رادار
منطق رادار دارای کاربردهای متعددی است، ازجمله این کاربردها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد(شایق،1384):
ماتریس امتیازدهی؛ عمومی‌ترین کاربرد شناخته شده منطق رادار، ارزیابی یا خودارزیابی از طریق ماتریس امتیازدهی است.
ایجاد یک سیستم مدیریت؛ اجزای رادار همراه با زیر معیارهای مدلEFQM می‌توانند برای برانگیختن تفکرات مورد استفاده قرارگیرند. عناصر چرخه رادار سریعاً ما را بسوی سؤالاتی در خصوص نتایج بدست آمده، رویکردهای مورد استفاده، چگونگی تسری آنها و چگونگی اندازه‌گیری اثربخش رویکردها و تسری آنها و همچنین یادگیری و بهبود هدایت می‌کنند، و برای ایجاد یک سیستم مدیریت به ما کمک می‌نمایند.
تحلیل مسایل و مشکلات، اجزای چرخه رادار ساختاری برای کارکردن
یک فرایند، پروژه یا رویکرد از ابتدا تا انتها ارائه می‌دهد و حوزه مسایل را شناسایی می‌کند(شایق، 1384، 8).
مزایای استفاده از این مدل
>استفاده از این مدل دارای مزایای بسیاری است که به تعدادی از آنها در زیر اشاره می‌شود؛
امکان ارزیابی به صورت کمی و تعیین وضعیت موجود آن

 
 
امکان شناسایی فواصل خالی، فرصت های بهبود و نقاط قوت و ضعف سازمان و اولویت بندی برای اجرای پروژه‌های بهبود و همچنین نظارت بر روند و سرعت بهبود در مسیر تعالی سازمانی
امکان مقایسه با سایر سازمان های پیشرو در مورد هریک از معیارها و مشخص کردن جایگاه سازمان در سطوح مختلف صنعتی و تجاری و ملی و بین‌المللی
امکان یادگیری از دیگر سازمان ها از طریق به اشتراک گذاشتن تجربیات برتر
امکان دریافت بازخور و یادگیری از مدیران، مشاوران و مجریان رده بالای صنایع و بخش های مختلف تجاری و خدماتی و صنعتی از طریق ارزیابی مستقل و رو در رو و همچنین دریافت گزارش از آنها
امکان شناخت معیارهایی که منجر به توانمند کردن سازمان می‌شوند که از این طریق نتایج بهتری عاید سازمان گردد
امکان ایجاد تعادل و توازن میان منافع کلیه ذی نفعان از جمله مشتریان، جامعه، کارکنان، شرکای‌کاری، سهامداران، مالکان، قانون‌گذاران و غیره…
امکان تشخیص رویکردهایی که می‌تواند برای راهبری سازمان در جهت تفوق تجاری مفید واقع شود (مجله تدبیر،1383، شماره 145).
2-4-6-19 ارتباط میان مفاهیم بنیادین سرآمدی و مدل سرآمدی EFQM
همانطورکه قبلاً اشاره شد، هشت مفهوم بنیادین سرآمدی زیر بنای مدل EFQM را تشکیل می دهند. لذا انتظار می رود که میان این مفاهیم و معیارها و زیرمعیارهای مدل EFQM ارتباط برقرار باشد. جدول 2- 6 این روابط را نشان می دهد.
معیارها
1
رهبری
2
خط مشی و استراتژی
3
منابع انسانی(کارکنان)
4
شراکت ها و منابع
5
فرآیندها
6
نتایج مشتریان
7
نتایج کارکنان
8
نتایج جامعه
9
نتایج کلیدی عملکرد
مفاهیم بنیادین
a
b
c
d
e
a
b
c
d
a
b
c
d
e
a
b
c
d
e
a
b
c
d
e
a
b
a
b
a
b
a
b
نتیجه گرایی
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
مشتری مداری
*
*
*
*
*
*
*
*
رهبری و ثبات در مقاصد
*
*
*
*
*
*
*
مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت ها
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
توسعه و مشارکت کارکنان
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
توسعه شراکت ها
*
*
*
*
*
*
*
*
مسئولیت اجتماعی شرکت
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
جدول2-6 : رابطه بین مفاهیم بنیادین سرآمدی و معیارهای مدل EFQM
مأخذ:(عالم تبریز و رحیمی،1388)
2-4-6- 20 مدل تعالی در کسب و کار کانجی(KBEM)
این مدل توسط دکتر کانجی برای تعالی ارائه شد. وی در سال 1996 مدل خود را (هرم تعدیل یافته کانجی) ارائه داده است.کانجی به دلایل اجرایی و عملیاتی مدل فشرده خود را در سال 1998 اصلاح و معرفی کرد.
خشنود سازی مشتری
بهبود
مستمر
مدیریت بر مبنای
واقعیات
مدیریت مردمی
تعالی در کسب و کار

شکل 2-9: هرم تعدیل یافته کانجی مأخذ:(غلامحسینی،1391)
2-4-6-20-1- ارزشهای مدل تعالی در کسب و کار کانجی
در وجوه این هرم, هشت ارزش محوری به شرح زیر قرار دارد:
چرخه بهبود مستمر
جلب رضایت مشتری بیرونی
پیشگیری
سنجش
جلب رضایت مشتری داخلی
کار تیمی
کارکنان کیفیت را ایجاد می کنند
هر کاری فرایند است
رهبری
خشنود سازی
مشتریان

مدیریت برمبنای واقعیت
مدیریت مردمی
براساس رای ونظرکارکنان
بهبود مستمر
توجه به
مشتری
عملکرد
فرایند
عملکردکارکنان
تعالی در
کسب وکار
فرهنگ بهبود
تعالی در کسب و کار مفاهیم محوری اصول شالوده

شکل 2-10: مدل فشرده تعالی کانجی مأخذ:(شایق ،1384)
در این مدل فشرده 8 ارزش و مفهوم محوری قبلی، در 4 ارزش محوری به صورت زیر ترکیب شده است:
توجه به مشتری
عملکرد فرآیند
عملکرد کارکنان
فرهنگ بهبود
2-5- بخش دوم(پیشینه تحقیق)
2-5-1- پیشینه تحقیق در مورد EFQM
در این قسمت در ابتدا به تحقیقات و پیشینه بررسی ها و تحقیقاتی که در زمینه خود EFQM صورت گرفته اشاره می شود و سپس به تحقیقاتی که به بررسی و یا ادغام معیارهای مدل تعالی EFQM با دیگر ابزارهای مدیریتی پرداخته و یا حتی به بررسی روابط علّی و اهمیت هریک از معیارهای 9 گانه مدل تعالی EFQM پرداخته اند اشاره می شود.
پژوهش ها در زمینه EFQM به سال 1950 باز می گردد. زمانیکه مؤسسه JUSE آقای دکتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی های مختلف در زمینه کیفیت به ژاپن دعوت نمود. در سال 1951 این مؤسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد که همچنان ادامه دارد. این مدل نگرش جدید در بحث کیفیت ایجاد کرد و عنوان کرد که برای تولید محصولات و خدمات با کیفیت نیاز به هماهنگی همه جانبه ها در سطح سازمان داریم . این نگرش منجر به شکل گیری کنترل کیفیت فراگیر در دهه 60 میلادی گردید ( نجمی و حسینی، 1389). در اواخر دهه 1980 که اقتصاد اروپا در معرض تهدید بازارهای خاور دور به ویژه ژاپن قرار داشت، انجمنی از مدیران عامل 14 سازمان پیشرو در اروپا گرد هم آمدند تا راه خروج از بحران و سردمداری آینده را بیابند. مشورت این گروه و عزم گروهی آنان به تأسیس بنیاد غیر وابسته کیفیت انجامید.بنگاهی که وظیفه آن افزایش آگاهی ها و ارائه دوره های مدیریت، شناسایی دستاوردها و تشویق و انگیزش راهیان مسیر توسعه و تعالی است. بدین ترتیب در سال 1989EFQM تأسیس و به تصویب کمیسیون اروپا رسید (گرامی و نور علیزاد، 1388).
مدل تعالی EFQM از ابتدای سال 1992 به عنوان چارچوبی برای ارزیابی بکارگیری جوایز تعالی اروپایی و ملی به کارگرفته شده و به شرکت های رو به تعالی تعلق یافت. این مدل یکی از پر استفاده ترین چارچوب های سازمانی در اروپا است که به عنوان پایه و اساسی برای بیشتر جوایز ملی و منطقه ای مثل جایزه تعالی اروپایی قرارگرفته است(2010Lay Hill Solution,). از آن پس این الگو به طور مستمر بازبینی و رفع نقص گردیده تا بتواند به طور خاص منعکس کننده فرضیاتی باشد که قبلاً در عمل به اثبات رسیده است. نتیجه آن که، این الگو بر تعالی سازمان متمرکز است و ناگزیر همه جنبه های مدیریت یک سازمان را شامل می شود بنابراین این سازمان ها در گوشه و کنار جهان سعی در دستیابی به استانداردهای EFQM دارند و تحقیقات بسیاری در این زمینه صورت گرفته است( گرامی و نورعلیزاد،1388).
2-5-2- مرور اجمالی بر تحقیقات انجام گرفته در ایران
در سال (1390) عبدالهی در پایان نامه کارشناسی ارشد خود به راهنمایی اصغری زاده(دانشیار دانشگاه تهران) به بررسی روابط بین معیارهای توانمند ساز و نتایج در مدل تعالی سازمانی EFQM و معیارهای بهره وری با بهره گرفتن از روش همبستگی متعارف در شرکت های برق منطقه ای( توانیر) پرداختند که به این نتایج نایل

90